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集團公司戰略的規劃特點及規劃思路


集團公司,是以一個或多個綜合實力較強、具有投資功能的大型企業為核心,以若干個在資產、技術上有密切聯系的企事業單位為外圍組成的多層結構的經濟聯合體,其戰略規劃設計與一個單體公司有著明顯的差異。


(一)集團型公司戰略特點

集團型戰略擁有其突出的特點:

1)產業發展中心。集團型公司往往是駐扎在某一領域或某幾類領域中的企業族群,通過資本——產業、經營——產業及人才——產業逐步成為企業運作的三種主流模式,不管以何種方式進行運作,集團均是制定產業方向、明晰產業路徑、占據重要產業節點的管理決策中心及資源協調中心。

2)多級法人。集團型公司母公司作為獨立法人,處于組織架構的頂端,下設有若干家子公司及孫公司,各子公司及孫公司間相互獨立,但又彼此聯系,形成了強大的產業鏈上下游關系網。

3)多種形式的控制權。企業集團中,母公司對子公司的控制權視不同控股比例而分成全資控股、絕對控股、相對控股、參股等多種方式。多種控制權帶來集團型公司對于不同企業管控權限和管控模式的差異。

4)較一般企業承擔更多的社會責任。集團型公司大多屬于區域排名前列的公司,較一般公司承擔有更多的社會責任,需要引領區域經濟的發展,承擔部分社會公益職能,許多國有集團性公司更是充當著區域經濟發動機與產業領路人的角色,其戰略的發展不能僅僅關注經濟指標的增長,更需平衡企業與區域經濟、城市、文化等之間的關系。

所以作為集團型公司,在戰略規劃之初,需要厘清以下重點:

1)集團型公司的發展應基于集團發展定位與目標,從戰略層次、產業特性、地理分布、時間維度、風險等維度對產業進行分析和定位,把握戰略性新興產業與行業整合的趨勢,注重產業組合的規劃、組織與管理,對各產業的增長階梯、實現路徑等進行設計。

2)集團型戰略同時應從子、孫公司的協同作用進行考慮。集團總部一般不承擔具體的業務實施職能,更多從產業整體進行把控和平衡,所以戰略規劃的思路必須能夠給子公司帶來協同及規模效應,促進各子公司間發生良性的化學反應,使得總體效益最大化,而不是簡單的“1+1=2”。

3)集團型公司應更多從業務協助、方向定位、資源支持等方面,結合各業務實際,帶動下屬業務的規模拓張、轉型升級或業務整合。


(二)集團型戰略設計思路

從傳統戰略設計角度而言,對于單體公司的戰略設計主要是采取逆向思維,通過規劃假設——市場研究——規劃結論的流程,設計從總體定位——公司層戰略——業務規劃——戰略支撐等體系,具體架構如下圖所示:


圖1 單體公司戰略規劃項目設計邏輯圖


但是對于集團型公司而言,無法通過單個業務模塊的總結與設計真是反映集團的發展理念或管理層的發展需求,所以在集團型戰略規劃時,應采取“點——線——面”的設計理念,具體如下:


2 集團型公司戰略規劃圖項目設計邏輯圖


如圖所示,集團型戰略設計相較于單體公司的設計理念有所不同,并非適合簡單的公司戰略設計的疊加或總和,它是一個自上而下的過程,重點在于通過頂層的戰略任務及戰略目標的分解,如何落實到各具體的業務上,并且下屬的子公司或孫公司如何通過具體的職能發揮承擔相應職責。

結合以上內容,集團型公司戰略與單體公司戰略存在如下表所示的區別:

1 集團型公司戰略與單體公司戰略區別



(三)集團型戰略實戰方法總結

針對集團型公司戰略的設計工具及模型,與單體公司沒有明顯差異,但對于集團型公司戰略設計過程中,有幾個在實戰分析過程中較為實用的戰略設計工具,具體如下:

1)波士頓矩陣

波士頓矩陣是一個較為有效的業務組合管理工具,在實際操作過程中,一般將業務,通過市場份額矩陣,能夠清晰的反映出現有業務的發展動態,為下一步業務的發展規劃提供決策依據。

針對集團型企業,波士頓矩陣中的業務不局限于具體的業務環節,通常以集團布局的產業環節為分析點,并基于行業生命周期和經驗曲線理論,對相關產業環節的發展態勢進行總結歸納。


3 波士頓矩陣示意圖



2)業務矩陣圖

集團戰略規劃過程中最重要的一項內容即為打造什么樣的業務組合,并對于現有業務進行整合規劃,對孵化型的業務、市場擴張型的業務、穩定發展型的業務及淘汰剝離型的業務進行界定與規劃。因此,業務矩陣分析在集團型公司戰略分析中是重中之重。


4  業務矩陣示意圖


業務矩陣圖能夠簡潔明了的對下屬業務進行研判,并依據業務的開展情況將集團公司的資源進行分配。其次,業務矩陣圖亦影響著集團公司組織體系的建設,并且對子公司/孫公司的設立和關閉提供指導。


3)戰略地圖

對于集團公司而言,各項職能都由不同的運營主體來承擔,體系龐大且復雜,所以在實際操作過程中,戰略地圖對于集團公司的指導意義較對于單體公司來說更加明顯,具體表現在:

? 對于單體公司而言,集團公司因其復雜的系統,更需要將頂層的規劃通過內容的分解變為下屬部門及各子公司/孫公司間易于理解的語言,避免因理解偏差帶來的協同性下降;

? 不同于單體公司,集團公司更需要對資源進行合理配置,盡可能最大化發揮資源價值。利用戰略地圖,能夠較為清晰的描繪出從戰略目標到企業的經營管理重心之間的邏輯關系,解決因缺乏戰略實現路徑而帶來的無效資源配置。



綜上來看,集團公司戰略相較于單體公司而言,需要更多從頂層出發,通過不斷的分析與構建模型,將復雜的系統逐級分解為簡單系統,同時注重不同系統之間的協同性與互補性,構建1+1>2的效果。因此,在針對集團公司進行戰略規劃時,則需要有全局思維,穿透企業所處環境,通過不同點上的事物,看到面上的癥結與機會,推動方案一步步落實到位。












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