設為首頁 | 加入收藏 | 電話:025-83190918   
智域觀點 當前位置:首頁 > 智域觀點   
 

國企薪酬改革進程、問題與解決思路



隨著2018年《國務院關于改革國有企業工資決定機制的意見》及年2019年《中央企業工資總額管理辦法》的出臺,新一輪國企薪酬改革各地再次拉開的帷幕。國企,中國經濟發展不可缺少部分,亦是當前支撐國民經濟的重要依仗及重要平臺,縱觀歷史,國企改革亦是不斷的發展及演變,本文將著重走進國企薪酬改革的前世今生。


一、國企薪酬改革的歷史

我國歷史悠久,在數千年的發展歷程中,凝結出了一套具備特色的是薪酬機制。國企薪酬的前身,可以追溯到魏晉南北朝時期,當時的南朝宋對俸祿的發放形式做出改變,變成了“按月分俸”,形成了現代月薪制度的雛形。在這一時期,同時形成了根據不同職位發放不同種俸祿(當時分為基本俸祿及力役,基本俸祿主要對應朝廷任命的官員進行發放,享受力役的人員多數與近代高級官員由按政府級別提供秘書、警衛、司機、保姆類似),同時,針對俸祿不足時,提出了以田役(以代耕的補充的形式)這一概念,形成了國企薪酬中最早期的職位序列和津補貼。




1 國企薪酬發展“十階段”示意圖


此后各朝各代都對俸祿不斷進行優化,直到新中國成立后,由于早期經濟發展相對滯后,物資儲備有限,我國因此進入了計劃經濟時代。在這一時期,國企人員實行當時廣泛推行的“十一類工資區”,即將公務員分為30個行政級、企業員工分為8個行政級,同時設立專業行政級,當時規定以1類地區為基準,以實物進行結算,工資區類別越高,工資標準越高。其次,當時將工資分為伙食分、服裝分及津貼分,按糧、布、油、鹽、煤進行結算。


改革開放后,國企薪酬亦逐步走向市場化,并逐步從“平均主義”到如今“多勞多得”,國企的薪酬改革走上了一條“以能定崗,以勞定薪,以績定額”的道路。


二、“新一輪”國企薪酬改革

國企薪酬長期遵循平均主義的影響,已逐步與市場發展脫節,就目前而言,已經出現如下問題:

1)國企普遍存在“大鍋飯”的現象:國企不論是職能崗位還是業務崗位,都基本采取相同的薪酬標準,致使無法通過薪酬將“權—責—利”相統一,使得薪酬缺乏相應的激勵性;

2)缺乏有效的增長機制:當前大部分國企的薪酬缺乏合理的增長機制;

3)薪酬的增長與企業效益脫鉤:當前國企績效薪酬缺乏合理的考量因素,針對企業效益完成度缺乏有效的獎懲機制;

4)國企內部津補貼不符合政策要求:國企津補貼科目繁多,部分科目與當前國企薪酬政策相違背;

5)國企缺乏對于新晉員工的合理定位:大部分國企在本次國企薪酬改革前后,缺乏對于高學歷、高技術人才的合理定位;

6)集團型國企缺乏集團與子公司相對一體化薪酬設計。


同時,智域咨詢總結國企薪酬改革過程中的經驗和教訓中,將國企薪酬改革類型分為以下三類:

1)制度相對完善類,這類企業主要存在以下特征:

? 高層對更具激勵性及考核性薪酬的期望與中層希望即期薪酬的增長的矛盾;

? 舊制度的影響深遠,企業內部舊制度帶來的問題難以解決;

2)上級部門管控類,這類企業主要存在以下特征:

? 薪酬缺乏彈性,薪酬水平與公司職責、風險不相匹配;

? 公司進入新業務模式后,按照舊薪酬模式難以招到合適的人才;

? 企業短期內缺乏盈利情況,上級單位對企業薪酬限制較大。

3)多企業合并類,這類企業主要存在以下特征:

? 合并前不同企業之間薪酬差異大,各公司原有員工之間對于薪酬改革的意見難以統一;

? 業務偏向半行政化,合并前公司之間因定位等問題,導致合并后權責利不對等;

? 老員工常年不漲薪,導致相關員工對于公司怨氣大,積極性不高。


三、國企薪酬改革思路

智域咨詢基于常年國企改革經驗,總結出國企改革是大方向:

1)基于國有企業集團公司與下屬子公司的性質、業務范疇等特點,設計符合相應公司的相對一體化方案,簡化未來集團型國有企業對于自身及下屬子公司的薪酬管理;

2)為國有企業提供市場化薪酬水平的調研,為相應公司薪酬水平定位提供科學的依據;

3)設計合理的薪酬結構,即設計符合政策要求的基本工資、津補貼、福利、獎金等薪酬模塊;

4)依據企業崗位性質的不同,配合薪酬改革設計合理的職位序列,為推動各崗位“權責利”的統一提供基礎;

5)設計合理的薪酬增長機制,以級檔工資為基礎,設計符合企業要求的橫向及縱向增長模式,改變同一級別缺乏上升空間的現狀;

6)設計功效掛鉤薪酬機制,設計與企業盈收、利潤等相掛鉤的獎勵機制;

7)對于改革前后人員工資的平穩過渡提供專業性設計方案;

8)對于新晉人員工資的定級定檔模式進行合理設計;

9)對于未來工資總額的增長機制進行科學化的設計;

10)對于市場化高技術、高技能及高學歷人才的引進及定薪設計合理化模式。

因此,在進行國企薪酬改革時,有如下注意點:

1)以崗位價值定基本薪酬等級,即根據崗位評估結果確定確定不同崗位的等級高低;

2)以能力高低定基本薪酬檔次,即設置薪酬等級的帶寬以保證能力的提升有相應的回報;

3)以崗位類別定薪酬結構比例,即根據崗位類別和層級的不同設置不同的業績工資比例;

4)以業績好壞定實得績效薪酬,即基于業績給付獎金,不同的崗位類別使用不同的業績掛鉤方法(年薪制、月度考核獎金等);

5)以市場稀缺度定薪酬模式,即對于稀缺度一般的常規崗位建立上述以崗定薪的主流薪酬模式,對于稀缺和過剩崗位使用談判工資模式。



四、國企改革案例分析

本次以江蘇某國有大型企業集團為例進行國企改革薪酬分析,該集團擁有地產、工程、咨詢、金融及財管等多產業多類型子公司,是負責區域建設建設平臺和產業平臺。

在進行國企薪酬改革時,智域咨詢根據該企業特點,通過訪談、外部調研等方法,總結出如下問題:

1)該企業受上級部門管控力度較大,對于薪酬改革的權限較小,需要在有限的空間內進行相對合理的改革;

2)企業薪酬缺乏激勵性機制,企業內部不同崗位的人員缺乏差差異性,各類員工擔負的風險及所獲得的報酬不對等,部分員工積極性不高;

3)母子公司缺乏一體化的管理,各子公司之間亦缺乏行業區分,導致部分子公司難以招到合適的員工;

4)員工薪酬存在“旱澇保收”現象,員工表現好壞沒有與薪酬體系實現有效掛鉤。


在針對該公司進行薪酬設計時,重點圍繞職位體系、績效體系及職位體系的重構與重連,建立兼具公平性與市場化的薪酬體系。




2 薪酬“三體系”的構建



更進一步說,主要在以下幾個方面進行了整體的改革:

1)對于薪酬總額概念的建立

在實際項目設計過程中,首先圍繞總額的概念,與甲方及上級領導進行溝通,并在設計的時候將總額概念融入方案,建立起編制——人均工資——總額的三層管理機制,圍繞戰略及組織確認各部門、各子公司人員編制額,并通過外部薪酬調查及內部訪談確認不同類型人員的工資水平,從而確認本次改革后企業薪酬總額的定位。




3 薪酬總額三層確認機制



其次,在總額的增長機制上,遵循現有總額“能增能減”的機制,將總額與企業效益進行掛鉤,并結合企業實際情況,設置不同類型的指標與標準。

2)圍繞不同序列采取不同激勵方式

針對集團下不同類型的人員,采取共性+個性的設計方式,通過級檔工資模式,將相關人員通過職級進行統一,設置相對統一的薪酬結構,一方面通過統一的薪酬結構,實現集團內部員工的相對公平;另一方面,亦能有效實現集團內員工在不同序列間的平調。

其次,針對不同序列,采取分類設計的薪酬模塊,將招商人員、銷售人員、金融投資人員及行政職能人員等不同類型的員工加以區分,與市場進行對接,并按照“工效聯動”的思路將相關的薪酬部分與個人表現掛鉤,形成“績效高則獎金高,表現優則考核高”的機制。

最后,按照不同序列,打破原有的晉升體制,設計個性化晉升通道,同時打通橫向的平調機制和降級機制。

4)母子公司一體化設計

針對集團與下屬子公司之間,設計形成“六統一”模型,并結合市場情況,個性化優化設計與績效及總額增量相關的薪酬模塊,具體行程總體統一,兼具市場的形式。




4 “子公司”薪酬設計原則



在具體實操時,圍繞個性化部分,采取“個性化系統法”,設定共同的基數,并依據行業賦予不同的系數,將不同子公司之間按照“權、責”與薪酬形成對應,并打通不同子公司之間的市場通道。













南京智域企業管理咨詢有限公司
蘇ICP備09095623號
内蒙古11选五开奖结果 JJ斗地主 大众麻将规则 内蒙古11选5最大遗漏 江西多乐彩今天开奖了 大地棋牌手机版二维码 小蜜蜂网赚 闲来安徽安庆麻将下载 捕鱼欢乐炸客服电话 福彩黑龙江36选7走势图 22选5玩法 北京pk赛车官网下载